НЕ ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

Интеллектуальная услуга

ИННОВАЦИОННЫЙ ПОДХОД К РЕШЕНИЮ ЗАДАЧИ БИЗНЕС УСПЕХА

Свой среди чужих, чужой среди своих

0. Так делают в Формуле 1, почему бы это не сделать вам:

Предоставить нам Валерию и Павлу неограниченный доступ к участию во всех процессах бизнеса, при этом последнее слово (принятие решений) останется за лицами компании. Это больше чем Интерим-менеджмент.

1. Применение широкого спектра знаний:

Наш опыт владения компаниями позволяет нам видеть правильные вещи для вашего бизнеса, а опыт управления - дает знания как их делать правильно. Только так можно добиваться успеха.

1. Сочетание сетевого и корпоративного управления:

В этом сочетании каждый сегмент бизнеса способен принимать решения и выполнять задачи самостоятельно. Такой подход делает бизнес гибким и быстро адаптирующимся к каким либо изменениям.

2. Использование данного продукта в сочетании с другими услугами

Данный продукт является частью наших комплексных решений и может использоваться как отдельно так и в купе с другими решениями.

Данная услуга больше всего похожа на интерим-менеджмент.
Интерим-менеджмент (Interim Management Association - по определению британской Ассоциации временных управляющих) — это оперативное практическое решение бизнес-проблем путем привлечения опытных высококлассных руководителей высшего звена на короткий срок.

ПРИМЕРЫ РЕШАЕМЫХ ЗАДАЧ

Кейс №1 "Бытовая электроника из Китая":
Компания по продаже бытовой электроники из Китая под собственным брендом быстро развивалась. Но рост начал сильно замедляться так как руководители компании не могли выйти из операционного управления и контролировали бизнес на всех этапах. Встал вопрос выстраивания модели управления под новый масштаб бизнеса. В этот момент они привлекли нас для решения данной проблемы.
Входе дискуссий и планомерной работы по подбору подходящих управленческих инструментов из: регулярного менеджмента, корпоративного управления, распределенных систем, процессного/функционального и проектного подхода, системы сбалансированных показателей, была собрана новая модель управления: позволяющая сбалансировать жесткую дисциплину в логистике и креативность в продажах; ясность полномочий и границ ответственности лиц принимающих решение (да и сами лица были определены); инструмент согласования противоречий; ясность контроля и прозрачность принимаемых решений. В то же время, БДК своей деятельностью сформировала роль не операционной деятельности, которую и заняли собственники компании по результатам трансформации компании.
А это уже позволило БДК занять роль не исполнительных директоров - поддержка соответствующих лиц, принимающих решения в принятии решений.
Такой подход позволил продолжить рост, собственникам выйти из операционной деятельности, компании само развиваться.

Кейс №2 "Завод по производству фурнитуры":
Производитель фурнитуры и аксессуаров для пошива одежды работая в своей нише достиг ее потолка и остановился в развитии. Собственники пробовали разные новые направления, но одни требовали существенных вложений в оборудование, другие не давали нужного результата.
Компания обратилась в Бизнес-объединение Кубит для решения данной проблемы.
Проведя ряд стратегических сессий было подтверждено первоначальное утверждение «достигли потолка».
Под руководством БДК была создана рабочая группа которой было предложено найти решение.
Решение оказалось «под ногами» - пул клиентов из малого бизнеса, которые производили одежду.
Результат вдохновил компанию, и данная рабочая группа стала постоянно действующей и локомотивом новых рынков для нее.
Роль БДК как не исполнительных директоров - поддержка соответствующих лиц, принимающих решения в принятии решений, с одной стороны, а с другой предложение альтернативных суждений.